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如何建立好壽險營銷團隊?


      不知不覺中離開大學校門步入壽險行業已經整整十個年頭了,回想起這些年自己從一個初入社會的什么也不懂的保險代理人到輾轉祖國各地為保險公司服務的壽險咨詢顧問的歷歷總總,不覺的感慨萬千。雖然在保險行業中摸爬滾打了十年,但每天對于壽險的理解都會有不同的收獲。這些年隨著工作層面的提升,有一個問題時刻縈繞在我的腦海中,那就是如何在當今紛雜的社會環境下,建立一支能夠面向未來的營銷團隊?如何能夠提升現有營銷團隊的整體實力?我想這些問題也是困擾著當今壽險管理者的主要問題,經過多年的摸索與總結,結合現有的壽險形勢,我在這里淺談幾點愚見,以作拋磚引玉之用。

      想要深入的探討營銷團隊就勢必離不開研究標的的主體——代理人。國內目前的代理人隊伍按時間劃分大致可以分為以下三類。第一類是以國壽、平安、太平洋為主的在1996年左右開辦業務的老三家全國性人壽保險公司。第二類是以泰康、太平、新華等為主的在2000年左右開始進行全國擴張的第二梯隊。第三類是2002年左右成立但目前還沒有完全在國內開設分支機構的如中美大都會、信誠、中意等新生力量。

      第一類公司的代理人隊伍主要是以1996年前后在國內招聘的老業務員為主,這批代理人大多都已經晉升到主管階層,并且本身也大多是業務精英,對公司的忠誠度和貢獻度最大。但由于從業時間較久也堆積了很大的怨氣,從業的信心和熱情已大不如前。在這批主管的主導下現有的營銷團隊大多缺乏熱情,專業水平較低,個人素質較低,技術粗糙,雖久經發展但團隊少有發展壯大,甚至一些地方出現大量的負增長。

      第二類公司的代理人隊伍起步于2000年后,2000年開始以泰康為代表的第二梯隊開始向老三家發起沖擊,一個重要的標志就是開始了全國的分支機構建設,而要迅速建立起自己的網絡各家公司紛紛亮出絕招——挖人。而被挖的人選主要是當地老三家保險公司的二流人物,所以當時的第二梯隊積累了大量的原國壽、平安、太平洋的中小主管,而這批人卻成為了泰康、太平、新華的當家人物。由于第二梯隊網點鋪設的時間有先有后,而老三家可用人選經過前期進入公司的逐級篩選已經所剩無幾,所以后來的便打起了先開辦的公司的主意,而一些剛剛跳槽但并沒有建立多少基礎的主管便開始了第二次甚至第三次的跳槽。而這一普遍做法也帶動了現代中國保險業的第一次大規模的人員流動。縱觀第二梯隊的人員結構不難發現這些公司的代理人隊伍的中堅力量大多是來自老三家。而這批人雖然不乏精英人選但大多數人志大才疏,不堪大用。而他們決定了這個公司的素質水平,所以經營至今成功卓越者寥寥無幾,大多數都是艱難度日。例如佛山太平人壽是一家分公司級別的二級機構,而全轄人力只有二百多人,雖然經營五年但至今為止沒有一年能完成任務指標。當然一個公司的經營如何并不完全取決于代理人,但代理人隊伍建設的不良必然會帶來長久的損傷,特別是人員的忠誠度極其不足,流動性過大。這也是導致第二梯隊無法超越老三家的致命硬傷。

      第三類公司的代理人隊伍的建設起步較晚,但卻是走的最扎實的。這類公司在建立代理人隊伍之初就遵循了穩扎穩打的原則,沒有急功近利,而是在局部地區經營多年,在團隊建設初期就引入公司文化建設,所以也是這三類公司中文化屬性最突出的。這類公司在代理人招聘初期堅持了嚴格的篩選過程,通過系統和完善的培訓,打造了一支真正屬于自己的隊伍,而這支隊伍整體素質好,年齡結構合理,戰斗力和執行力都優于前兩類公司的代理人,而且有些公司在人員選擇上對沒有壽險從業經歷者優先錄用,這樣就保證了沒有多種文化的沖突,能夠更快的適應公司的文化。所以我們看到這類公司的代理人隊伍十分穩定,整體水平優異,雖然規模不大但在局部地區已經形成了絕對優勢。

      綜合上面三類公司的代理人隊伍的情況我們會發現,我們目前國內的代理人隊伍整體水平較低,綜合素質較差,流動性較大,忠誠度較低。而這些因素的形成是與代理人隊伍的建設和定位密不可分的。要想解決上述問題我們不得不細致的分析代理人隊伍的體制。只有把體制問題弄清楚了我們才能更好的理解為什么代理人隊伍會出現這些問題。壽險代理人這個行業與傳統行業有很大的區別,現行的代理人與保險公司的關系從理論上來說應該是代理關系,但實際上并非如此,保險公司不僅僅負責了代理人的招聘工作還主管了日常的管理工作,不僅僅負責了代理人的工資發放還負責了代理人的福利的制定與發放。從這些方面來看代理人已經成為了保險公司的一部分但卻仍然擔負代理人的名頭。所以代理人必定會成為一種游離于保險公司之外而又不得不依附于保險公司的一種矛盾。這種矛盾會使代理人既不能完全行使真正的代理和自由又沒有傳統的行業歸屬感和成就感,繼而產生了安全感的缺失。這種現狀造成了現有代理人以追求經濟利益為主要目標,從而必然缺乏忠誠度和職業操守。要想徹底改變代理人隊伍的現狀就必然要從根本抓起,那就是要解決代理人的體制問題,不能再繼續讓代理人隊伍游離于保險公司體系之外,要對代理人進行重新定位。

      目前國內的一些保險公司已經開始嘗試了一些辦法,例如國壽的收展團隊建立。國壽希望通過收展隊伍的建立代替原有的代理人隊伍,可以說這種嘗試是非常有現實意義的。目前國內的壽險代理人據粗略統計有120萬左右,而隨著保險深度和密度的進一步擴大,市場對壽險代理人的需求必然轉入更專業、更高效、更精練的過程,而收展團隊解決了代理人客戶資源和底薪的問題,并建立了完整的晉升和考核系統,符合未來壽險市場的需求,能代表未來壽險代理人的發展方向。但我們也必須看到現行的收展制也有其局限性,收展團隊的高起點、高標準是有目共睹的,但是在其發展過程中一些人為的因素也妨礙了其按照初衷發展,一些不符合標準的人也進入到這支隊伍中影響了其整體素質的提高;在收展隊伍發展的過程中還受到資金短缺,技術人員支持不足的限制,在摸索中積累經驗也導致走了一些彎路;收展團隊發展到一定階段必然還會受到客戶資源短缺的限制。所以現行階段用收展團隊代替現有的營銷隊伍還為時過早。收展制度的嘗試雖然在某種程度上解決了代理人的歸屬感和安全感的問題,但還不能徹底的打破代理人制度的局限性,所以想徹底的改變代理人制度的癥結不僅僅需要幾家公司的努力更需要的是對整個行業的重新認知,而這個過程可能是要經歷幾代壽險人的共同探索和努力。

      縱觀國內的保險公司的經營模式我們會發現以國壽為代表的內勤主導型公司已經顯示出其發展的局限性和疲態,已經難以在如此競爭激烈的市場環境下保持高速的發展。而一些如信誠等新生力量采用的以外勤主導型公司也出現了管理失控、各自為戰、沒有形成統一的戰斗力的局面。所以當今局勢下,以內勤指導支持外勤主導的新模式應該是最有生命力的,也是最能適應當前的形勢和應付未來發展方向的模式。而內勤的指導支持主要體現在解決代理人隊伍的歸屬感和安全感問題。我們前面提到了雖然從目前的狀況看我們不能完全的解決這些問題但我們可以創造一些條件拉近保險業和傳統行業的距離,抵消部分代理人的擔憂。我認為應該從以下幾個方面入手,在此我羅列一些具體措施以供參考;

      一、解決代理人客戶資源問題

      代理人缺乏安全感主要是由于經濟收入的不穩定性決定的,而經濟收入的穩定與否主要來源于客戶資源的多少及利用率如何。無論是老業務員還是新業務員都會面對客戶資源不足的問題,如果能夠為其提供足夠的市場資源將會大大增強其忠誠度和安全感。有些公司在此方面做過一些大膽的嘗試,比如批量的取得一些客戶資源信息提供給代理人使用。在不違反國家政策法規的前提下,合理合法的取得一些資源是一種可以嘗試的方法,比如說車友會的資料、信用卡客戶的資料、各種會所的客戶資料等。或者是通過協力單位取得進一步接觸的機會,例如通過銀行系統前期接觸等手段均是可以嘗試的。解決了客戶資源來源的問題我們還要嘗試幫助代理人進行展業手段和工具的完善,從而為代理人打開展業的困境降低展業難度。

      二、增加傳統行業的福利措施

      傳統行業之所以至今仍為人們津津樂道、為之向往是因為其完善的福利措施消除了人們的后顧之憂,增強了企業員工的優越感,而保險公司在這方面做的還很不夠。例如法定工作時間和法定假日的執行,傳統行業在這方面嚴格執行已經深入人心,而國內部分壽險公司打破了這方面的界限,使代理人的個人時間受到嚴重的占用,我們因此看到由于個人時間的占用便出現了消極怠工的現象,管理者想象的代來的附加效益不但沒有產生反而是抱怨四起、出勤率極差。但同時我們也看到一些公司例如中意人壽等合資和國外獨資的公司不僅僅遵循中國的傳統節日法定假日而且還與西方的傳統節假日相接軌,在西方的傳統節假日如圣誕節、復活節等都安排相應的休息,這也使這些公司的代理人幸福感增強,忠誠度增加。所以我們不僅僅要尊重代理人的勞動和娛樂時間還要嚴格執行國家的相關政策如喪假、婚假、產假等以增強企業的凝聚力,縮小與傳統行業的差距。除此之外還應該兼顧中國人的面子問題,比如傳統行業在傳統的節日會給員工進行發放相應的物資待遇,而大多數壽險公司只照顧到了內勤而忽略了代理人,使代理人也產生不平衡心態,增加了流失,而往往這方面的投入實際上并不大,但是帶來的效應是很顯著的,代理人受到了應有的尊重,同時從業的信心也會有所加強。

      三、開展相關的集體活動

      代理人長期處于極大的業務和社會壓力之下,身心高度疲憊。長期的單兵作戰使代理人逐漸失去了集體生活的機會,也使代理人更加以個人利益為主要奮斗目標,集體榮譽感淡薄,而長期以來保險公司的新人培訓及業務培訓的重點大多是建立在如何更快、更多的獲取保費為個人獲取更多的薪酬上,忽視了集體意識的培養,養成了代理人長期以來缺乏集體意識,不聽從指揮,沒有歸屬感,唯利是圖,個人利益高于一切的壞毛病,而我們在團隊經營上應該著重培養代理人的集體觀念,加強集體意識的培訓。日常中多開展一些集體活動,活動的目的應該以輕松愉快為主,而不能單一的圍繞業務展開,否則只能會適得其反。隨著集體活動的增多代理人也會更加愿意參與公司的經營與管理,歸屬感會逐漸加強。

      四、不斷地增強自身實力和吸引力

      壽險代理人隊伍具有流動性大的特點,因此不斷地加強自身實力是保持團隊長久活力的最有效的手段,因此增員應該是一個永恒不變的主題,回顧壽險在國內的發展進程我們會發現現在中國壽險業的支柱型代理人大多是1996-1998年左右進入保險行業的,而這個時期正是中國處于大規模下崗再就業的階段,大批優秀的人才從各自的工作崗位脫離開來,涌向社會,從而一些優秀的人才不斷地進入到壽險行業,經過多年的磨練沉淀下來并且發揮著舉足輕重的作用。而現階段中國正面臨著次貸危機所帶來的又一次大面積的經濟沖擊,一些高素質、高收入的人才面臨著薪酬降低,收益減少的局面,很多崇尚高收入、工作時間自由的人面臨著再次抉擇。而這也為保險公司帶來了新的發展契機,如果妥善的加以利用,那么無論是團隊還是公司都將會出現又一次發展的新高潮,從而完成團隊的新陳代謝,使團隊整體素質和自身實力都得以提升。

      其實要想帶出一支好的團隊也并不困難,只要用心經營、平等對待、以心換心、互助互利就可以建設出一只理性、人性、知性的好隊伍來。 


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